Connaissez-vous la smart industrie?
E-business, mobiles, réseaux, cloud, big data… Les technologies s’enchaînent et chamboulent tout. Pour survivre à la révolution numérique en cours, l’industrie n’a pas le choix. Elle sera "smart" ou ne sera plus.
Si les entreprises avaient cru, en voyant disparaître les directeurs e-business de leur organigramme, que la question de la révolution internet était réglée, elles avaient tort. Le changement se poursuit et le numérique bouscule tout. Pas seulement les relations clients-fournisseurs ou les processus internes. À tous les niveaux, les réseaux sociaux cassent les silos, renversent l’organisation hiérarchique verticale. Les outils numériques personnels invités au travail, associés au cloud, font de la mobilité et du temps réel une règle. Sans parler du big data galopant, qui promet de faire parler toutes les données, structurées ou non, et qui donne un nouveau pouvoir, aujourd’hui au marketing, demain aux produits. Des produits de plus en plus connectés, ou tirant leur valeur non plus d’eux-mêmes mais des services associés, le plus souvent en ligne. Pour y survivre, l’industrie doit donc faire preuve d’encore plus d’intelligence et de remise en question que les secteurs des services. Ces industriels qui se transforment ont désormais un rendez-vous annuel, le Smart industry summit, dont la première édition se tient le 29 mai 2013 à Paris. L’événement réunit les professionnels du numérique au service de l’industrie, acteurs, experts, fournisseurs et champions de cette révolution en cours.
Gare à ceux qui font l’autruche ! Les entreprises les plus matures en matière numérique, aussi appelées "Digirati", seraient déjà de 9 à 26 fois plus performantes que les autres, selon une étude Capgemini consulting-MIT réalisée auprès de 400 grandes entreprises. Leur secret ? Avoir une stratégie numérique pilotée au plus haut niveau, comme chez Nike [lire page 32], Volvo ou Ford [lire ci-dessous]. Ce n’est d’ailleurs pas un hasard si GM a embauché quelque 10 000 développeurs informatiques.
Pas étonnant, donc, qu’au classement Booz & Co "The 2012 Industry digitization index", l’industrie automobile soit passée en un an de la quatrième à la deuxième place, derrière la banque et l’assurance, mais devant l’industrie high-tech (3e) et les médias (4e). L’industrie mécanique restant sixième et la chimie septième sur les 15 secteurs suivis. Et encore, cet index ne prend en compte que les transformations dans les process et le management (relations clients, fournisseurs, communications et infrastructures). Il ne mesure pas – pour l’instant – l’impact du numérique sur les produits eux-mêmes.
Or là aussi le numérique change tout : les processus de création, comme chez Electrolux [lire ci-contre], le design et les interfaces comme chez Schneider Electric, ou la fonction même du produit, chez Babolat ou Legrand, qui peut enfin connecter la maison. Sans parler de la fabrication : du design à la production sur mesure, en impression 3 D, tout est repensé en fonction du numérique. Cela remet en question le mode de conception, souligne le designer François Brument.
Pour mener à bien cette transformation, la smart industrie ne doit pas hésiter à s’inspirer des pure players. Et former ses cadres à leurs méthodes, comme l’a voulu Guillaume Pépy à la SNCF. C’est aussi le meilleur moyen d’intégrer les notions de plate-forme ouverte et de "surtraitants", déjà à l’œuvre chez Ford mais aussi dans une ETI bien française, Gys, qui souhaite ouvrir le système d’exploitation de ses postes de soudure et partager avec son fournisseur de logiciels de gestion ses développements. Si les big four américains – Google, Apple, Facebook et Amazon (dits "Gafa") – ont valeur de modèles, des acteurs français, à l’instar de Criteo, voyages-sncf.com ou Vente Privée [lire page 33], sont aussi des exemples à suivre et leurs dirigeants méritent d’être écoutés : "Ce n’est plus le produit qui compte dans la valeur de la marque", prévient ainsi Jacques-Antoine Granjon, le fondateur de vente-privee.com. La nouvelle valeur ajoutée, c’est l’intelligence, celle du réseau. S’il n’est pas trop tard pour le comprendre… il y a urgence à passer à la "smart industrie".
+FORD SE DOPE À L’OPEN SOURCE
Chez Ford, le numérique n’est pas un accessoire. Il bouleverse la stratégie. Au point que le constructeur automobile américain livre ses logiciels en open source. Et travaille sur l’idée d’un véhicule entièrement fondé sur ce modèle. Depuis près de dix ans, Ford vit une véritable mutation. Aujourd’hui, c’est lui qui mène la danse numérique dans son secteur. Ce n’est pas un hasard. Bien au-delà de la commande informatisée des machines, du développement de sites web et même de l’implication dans les médias sociaux, il a placé le numérique au coeur de sa stratégie.
Résultat, une mutation qui a conduit le constructeur à étendre le modèle de la plateforme ouverte à des surtraitants, chère à Henri Verdier, le directeur d’Etalab. Ainsi, des acteurs extérieurs à l’entreprise sont encouragés à utiliser les outils de Ford pour enrichir et développer de nouvelles fonctions, de nouveaux produits et, par rebond, l’activité du constructeur. En février 2013, Ford a annoncé qu’il rendait le code de son logiciel Sync disponible en open source. Écrit dès 2007 avec le soutien de Microsoft, cet outil embarqué permet de commander vocalement les fonctions de l’ordinateur de bord du véhicule. Aujourd’hui, chaque développeur qui le souhaite peut s’en emparer.
Y compris un concurrent de Ford ! Les premiers intéressés sont les développeurs d’apps pour smartphones, comme Spotify, spécialiste de la musique en ligne, l’un des premiers à avoir signé un partenariat avec le constructeur. La démarche est courante dans l’informatique, mais beaucoup plus rare dans l’automobile. Si elle peut sembler contre-intuitive pour un industriel, elle permettra à Ford de développer un écosystème autour de ses technologies, afin de rendre son offre plus attractive. Et pourquoi pas, de faire de Sync l’Android de l’automobile…
Encore plus avant-gardiste, Ford veut aller un cran plus loin et planche déjà sur un véhicule entièrement open source ! "On pourra débrancher un module – le GPS ou un élément du tableau de bord, par exemple – et lui en substituer un nouveau, plus récent, plus à la page. On pourra en quelque sorte refabriquer sa voiture module par module, sans la rapporter chez le concessionnaire." Le jeune homme au look de geek qui s’exprime ainsi n’est pas un futurologue égaré dans l’industrie automobile. T.J. Giuli dirige le laboratoire de recherche installé par Ford, en juin 2012, au coeur de la Silicon Valley. Une dizaine de chercheurs de haut niveau y travailleront sur l’interaction entre l’utilisateur et le véhicule. Ils s’appuieront en particulier sur OpenXC, autre plate-forme open source de Ford qui donnera aux conducteurs, aux passagers et aux développeurs l’accès à une quantité illimitée d’informations provenant du véhicule sous forme personnalisée.
Mais l’installation dans la Silicon Valley a un autre objectif : plonger les chercheurs de Ford dans le bain effervescent local de l’innovation numérique. "Pour collaborer sur un projet avec Facebook, raconte T.J. Giuli, on ne prend pas rendez-vous pour organiser une réunion… Ce sont des développeurs, et il y a beaucoup plus simple pour avoir un bon niveau d’intégration avec eux. On s’assoit, on écrit un peu de code, on réalise un prototype et on va les voir en disant : “Voilà ce que nous avons déjà fait”." Petit à petit, Ford adapte son fonctionnement et son organisation au numérique.
"Le cycle de développement d’un véhicule est toujours d’au moins deux à trois ans, alors que celui du logiciel est sans commune mesure, rappelle Paul Mascarenas, le directeur de la technologie et vice-président de Ford pour la recherche et l’ingénierie avancée. Alors, nous avons introduit directement la technologie dans les programmes de nos véhicules, à chaque étape, avec une équipe d’ingénierie logicielle au sein de Ford. Et la clé, c’est cette intégration du numérique au coeur du processus." Un changement de mode de pensée est en train de s’opérer.
"Auparavant, poursuit Paul Mascarenas, on pensait fonctions, spécifications… Mais la technologie de demain aura pour objectif de rendre possible une expérience de conduite complète, de haute qualité, simple, efficace. Avec de l’aide au parking, de l’assistance au freinage en ville… Voilà pourquoi, même quand il s’agit du contenu multimédia dans nos véhicules, nous pensons qualité. Attention, nous ne changeons pas de métier. Quand nous allons au Computer electronic show de Las Vegas ou au Mobile world congress de Barcelone, c’est avec nos véhicules ! Car au final, ce sont bien eux que nous vendons."
+ELECTROLUX INNOVE SUR RÉSEAU SOCIAL PRIVÉ
Octobre 2012, quand Electrolux a proposé à ses 20 000 cadres trois jours d’innovation collaborative, ils ont été 7 000 à répondre présent ! Reprenant le concept d’"innovation jam" d’IBM, cet exercice de collaboration virtuelle est destiné à doper l’innovation. Pendant 72 heures, tous ceux qui le souhaitaient ont échangé sur l’intranet autour du thème "Comment rendre les produits Electrolux plus agréables". Résultat : 3 500 idées ! Electrolux les a filtrées en trois étapes.
D’abord par le vote des participants, ensuite le choix d’une équipe de coachs, et enfin celui d’un groupe de managers (dont le PDG). Seules les trois idées les plus intéressantes sont restées et ont été intégrées dans le développement de trois produits. Vu le succès de cette première édition, l’industriel devrait renouveler l’expérience dès cette année. Il réfléchit aussi à des sessions de moindre envergure sur des sujets plus simples.
Pour aller au bout du proces- sus, Electrolux a étudié la rémunération des contributeurs les plus actifs. Une règle d’or des processus collaboratifs. Les trois cadres à l’origine des idées sélectionnées ont été récompensés et sont devenus membres de l’équipe du produit concerné pour tout son cycle de vie. "Cette démarche n’aurait pas pu se concrétiser sans, qu’au préalable, l’organisation du processus d’innovation ait été transformée", précise néanmoins Ralf Larsson, le directeur de l’engagement et du développement online des employés au sein de la communication interne.
Plutôt que de travailler en silo, Electrolux s’appuie depuis peu sur son "triangle de l’innovation" : le directeur du marketing, celui du design et celui de l’innovation, qui collaborent très en amont et non plus les uns après les autres. Surtout, en 2011, Electrolux a déployé un réseau social interne pour ses 58 000 employés. Objectifs : partage des connaissances et de l’expertise dans l’entreprise. L’information est ainsi diffusée via des blogs que les plus aguerris peuvent commenter, voire noter, ou via le microblogging. Mais elle est aussi envoyée par e-mail à ceux qui préfèrent se contenter de la consulter.
Les outils ne sont volontairement pas réservés aux adeptes du 2.0. L’entreprise réfléchit à un système de mentorat inversé (des digital natives vers les moins férus de numérique). Et elle devrait aussi étendre le réseau dans certaines usines, même si pour l’instant, les ouvriers se partagent l’accès à des PC, ce qui rend difficile une connexion individuelle au réseau.
+NIKE FAIT COURIR EN 3 D CONNECTÉ
"Matières, composants, méthodes de fabrication… Nous avons embarqué toute la révolution numérique à l’intérieur de nos produits", assure Mark Parket, le PDG de Nike. Tout est dit. Mais être le premier à imprimer une chaussure de football américain en 3 D ou à connecter une chaussure de course à un smartphone ne s’improvise pas. Chez le fabricant américain d’équipements sportifs, cette mutation industrielle vers le numérique est pilotée au plus haut niveau de l’entreprise et menée sur tous les fronts, pas à pas et avec méthode.
La marque a d’abord été très présente sur le web, avec des sites dédiés à différentes disciplines, puis sur les réseaux sociaux. Elle a ensuite lancé son concept Nike+, des chaussures connectées qui mesurent et suivent les sportifs dans leur effort et leur permet d’échanger leurs performances en ligne ou de courir en rythme en se synchronisant avec la playlist de leur smartphone. La marque a ensuite proposé à ses clients de personnaliser leur modèle de chaussure et de faire voter les amis. La maîtrise des outils de conception en 3 D a aussi permis à Nike de fluidifier ses relations avec ses fournisseurs et toute sa chaîne logistique.
En 2013, la semelle et les crampons de la chaussure de football américain Nike Vapor laser talon seront fabriqués en série avec une imprimante 3 D. Et non sur une ligne de production classique, avec moulage. Selon l’équipementier sportif américain, il n’aurait pu en être autrement, vu la complexité de son modèle. Nike a transposé son expertise dans la sélection des matériaux et dans le procédé d’impression 3 D au frittage sélectif par laser (SLS), qui consiste à superposer et à souder au laser les couches de poudre de ces matériaux. La fabrication ne dure que quelques heures et la chaussure pèse moins de 200 grammes.
Ces initiatives numériques ne sont pas laissées aux seules équipes produits. Dès 2010, Nike a créé la division Nike digital sport, qui fournit compétences, budget et coordination à toute l’entreprise. Officiellement, il s’agit d’unifier la démarche numérique vis-à-vis des clients. Officieusement, l’enjeu est de tirer de la valeur des données des clients. Car tout est bon dans le numérique, si on sait l’apprivoiser.
+SCHNEIDER ELECTRIC, L’INTELLIGENCE PAR LE DESIGN
C’est un signe qui ne trompe pas. Chez Schneider Electric, le bureau de Pascal Brosset, le directeur de la technologie se trouve juste en face de celui de Frédéric Beuvry, le directeur du design. "J’ai rejoint Schneider pour aider le groupe dans sa transition vers les solutions numériques. Dans notre industrie, la différence entre produit et solution, c’est du software et les services associés", explique Pascal Brosset, un homme du logiciel, ancien directeur stratégie chez SAP. Le numérique donne au design des opportunités pour revoir la conception des produits, se les réapproprier d’une façon différente.
La manette Wii de Nintendo a, par exemple, inspiré une télécommande programmable sans fil pour pont roulant, dotée d’accéléromètres afin de se situer dans un plan de référence qui est le portique. "Et avec l’électronique imprimée, il est possible de varier les formes et d’insérer des informations sur un interrupteur pour l’adapter au contexte", poursuit Pascal Brosset. Les grands appareils gagnent en intelligence.
"Traditionnellement, tous ces appareillages étaient accessibles via des boutons et des écrans intégrés. Maintenant, il suffit d’approcher son téléphone d’une armoire à moyenne tension pour en connaître l’état de fonctionnement. En cas de problème, on prend une photo de l’intérieur pour établir un diagnostic. La technologie permet de reconnaître les équipements et indique en surimpression ce qu’il faut faire pour réparer si besoin", détaille le directeur de la technologie. Dans ce contexte, pas question de notices d’utilisation à rallonge. Les équipements doivent rendre intuitives ces nouvelles fonctions.
C’est là que le design intervient. Chez Schneider Electric, il est pris en charge par 20 équipes qui fonctionnent en réseau. Le groupe fait aussi appel à des designers externes. "Le design est un acteur majeur de toutes nos nouvelles lignes de produits", souligne Frédéric Beuvry. Un gros travail est ainsi réalisé sur les équipements d’automatisme. "Avant, les mondes de l’automatisme et de l’informatique étaient distants. Ils se rejoignent. L’ensemble de nos interfaces utilisateur doit donc bénéficier d’un design plus “user centric” [centré sur l’utilisateur, ndlr] et homogénéisé. Ainsi, nous créons des repères déployés sur tous les équipements Schneider, de la machine jusqu’au tableau de bord du manager sur son PC. Notre principal objectif, en tant que designers, est de construire un design de marque global." Une charte graphique et de design V2 est en cours.
"Elle est pensée dans l’idée de créer une intuitivité Schneider Electric, une intelligence Schneider Electric, une arborescence Schneider Electric", explique Frédéric Beuvry. Mais pas question de grande rupture. "Il y a des standards, ceux des applications web. Nous nous sommes inscrits dans ces standards (navigation à gauche, information au centre, contexte à droite, plus un bandeau en haut), mais en leur donnant une patte Schneider, plus proche des applications professionnelles que des réseaux sociaux", tient à préciser Pascal Brosset. Une transformation menée au fil des mises à jour, mais indispensable.
"Les concurrents nous regardent et travaillent aussi une écriture de marque de leurs solutions." C’est flagrant chez Hager et ABB. On sent une harmonie, une continuité dans les langages. Le design numérique est désormais un passage obligé.
Source : http://www.usine-digitale.fr/industries/